Ricette per l’Europa. Tiepida politicamente, intricata burocraticamente, e che ha totalmente perso la sfida sull’automobile, oltre che uno dei manager più brillanti del nostro Paese, Alfredo Altavilla. Che volle Sergio Marchionne, alla guida dello sviluppo globale del Gruppo Fiat, che ha lavorato all’alleanza con General Motors e all’operazione che avrebbe unito Fiat e Chrysler, fino a diventare responsabile di FCA per Europa, Africa e Medio Oriente. Ma anche amministratore delegato di Iveco, Fiat Powertrain Technologies e Tofaş e presidente esecutivo di ITA Airways. Oggi è lo Special Adviser di BYD per il mercato europeo. Dal cuore dell’industria italiana si è spostato verso quell’Oriente che sta costruendo il futuro. Se consideriamo nello specifico la produzione dell’auto elettrica la sfida è persa, in proporzione, 30-1. Palla al centro.
Dott. Altavilla, come sta il mondo da Oriente?
Le complessità geo-politiche influenzano anche l’Asia ovviamente. Quello che rende differente l’approccio cinese è la logica di pianificazione a lungo termine. Le faccio un esempio per essere concreto: alla fine della prima decade degli anni 2000 il governo cinese decise che era necessario diventare leader mondiale nella mobilità elettrificata, ha investito in modo sistematico per 5 anni ed oggi la Cina è leader mondiale di questa tecnologia. Raggiunti i risultati di questo quinquennio, sempre il governo cinese ha deciso di puntare sull’Intelligenza Artificiale, siamo appena all’inizio di questo nuovo quinquennio e credo che con l’attuale andamento, anche nello sviluppo di questa tecnologia, nei prossimi anni avrà un ruolo sempre maggiore se non di leadership.
Lei arriva in Cina per la prima volta professionalmente trent’anni fa. Che Paese trovò allora e che Paese ritrova oggi?
Parliamo di uno scenario tendenzialmente ribaltato. Trent’anni fa noi europei esportavamo in Cina le nostre tecnologie. Non le migliori dell’epoca chiaramente, ma questo ci permetteva di entrare nel mercato più popoloso del mondo con relativamente bassi investimenti e stringere relazioni con un paese dalla capacità di consumo enorme. Oggi è esattamente il contrario, l’Europa importa le tecnologie cinesi, con il risultato che oggi il vecchio continente prova, con scarso successo, ad inseguire la Cina. E ho il timore che questo divario possa allargarsi nel tempo ancora di più.
Cosa hanno capito che a noi è sfuggito?
Lo spartiacque è rappresentato dagli anni del Covid. Mentre in Europa si prediligeva l’assistenzialismo alimentando la solitudine delle video call casalinghe, poi trasformato in smart working costante, in Cina in quegli anni si è continuato ad investire in ricerca e sviluppo, guadagnando in questo modo un vantaggio tecnologico enorme che è cresciuto sempre di più ed oggi è irraggiungibile. E aggiungo che l’Europa se ne è accorta troppo tardi. La grande differenza è stata questa.
A noi è sfuggito lei…
…e non solo io. Ormai sono molti i manager e gli ingegner occidentali di grande valore che lavorano in BYD attratti da una sfida molto ambiziosa ma realistica: quella di fare di BYD uno dei più grandi players al mondo entro il 2030.
Noi europei continuiamo a raccontare la Cina soprattutto come concorrente o minaccia. Che cosa non abbiamo ancora capito della Cina?
Direi meglio, che cosa abbiamo fatto in Europa? Abbiamo preteso che la regolamentazione guidasse il mercato, con l’arroganza e l’impreparazione del legislatore che pensava di imporre ai consumatori un modello che non esisteva. E parlo del Green Deal prima e dell’Industrial Accelerator Act attuale. Uno dei più grandi autogoal della storia industriale europea. Questo ha permesso alla Cina di distanziarci in modo enorme sulle tecnologie di mobilità. Ora che è troppo tardi, stiamo perseverando, il che è ancora peggio. Invece di stringere alleanze stiamo alzando barriere raccontando la Cina come una minaccia, con il risultato che invece di guidare il mercato l’Europa lo sta continuando a subire e a non comprendere.
Lei ha lavorato con italiani, americani, europei e oggi quotidianamente con manager cinesi. Esiste davvero un modo cinese di prendere decisioni? In cosa differisce dal nostro?
L’aspetto che li differenzia maggiormente è la velocità. Intendo velocità di decisione, di esecuzione, di reazione, di correzione. Per gli europei e per gli americani a volte può apparire anche un modello di lavoro schizofrenico, fatto sta che attualmente questo modello gli permette non solo di essere estremamente reattivi, ma di correggere velocemente le strategie in presenza di cambiamenti dello scenario di riferimento.
A questo si aggiunge un utilizzo dell’A.I. molto raffinato che permette di usarla nel modo più appropriato andando ad accorciare i tempi di realizzazione. Le faccio un esempio, da quando pensano un’auto a quando la mettono su strada ci impiegano solo 18 mesi, pensi che i costruttori europei e americani ci mettono più di 30 mesi.
Che cosa l’ha sorpresa maggiormente entrando dall’interno in una grande azienda cinese come BYD? Che numeri state facendo nel mondo? E in Europa?
Quando si entra nel quartier generale di BYD in Cina è indicata la visione dell’azienda che non è un numero di fatturato o di utile, bensì quella di “contribuire ad abbassare entro il 2030 la temperatura del pianeta di 1 grado”. Questo è un messaggio molto forte perché trasmette il fatto che si ha una visione di sistema e di salvaguardia del pianeta, non legata solo ai numeri.
E BYD lo sta facendo concretamente attraverso il suo essere leader nella tecnologia elettrica.
I numeri che stiamo raccogliendo nel mondo e in Europa sono frutto di questo. Stiamo imprimendo un cambiamento importante al mercato dell’automobile a livello globale. Cresciamo a doppia cifra e in alcuni casi anche a tripla cifra perché stiamo riuscendo a dare ai clienti il prodotto che vogliono che coniuga tecnologia avanzata e salvaguardia dell’ambiente. Tutto questo senza alterare le loro abitudini di guida, ma educandoli alla transizione elettrica.
Cosa dovrebbe fare l’Europa nel settore automobilistico?
Allearsi con chi è più avanti in questo momento storico. Non ha senso alzare muri, mettere dazi e farsi guidare dalla paura di un’invasione. Il divario con la Cina in termini di tecnologia elettrica è troppo grande ed incolmabile. È necessario e giusto cercare di stringere delle alleanze per condividere le tecnologie e imparare come strutturarsi per le prossime sfide del futuro. La partita dell’elettrico l’Europa la sta perdendo, l’unico modo per recuperare, semmai ce ne fosse ancora la possibilità, è giocare insieme alla Cina.
In Europa discutiamo moltissimo prima di decidere; la Cina sembra avere una capacità impressionante di trasformare una strategia in industria. È una percezione corretta? E qual è il prezzo di questa velocità?
Come ho detto poc’anzi, la velocità è l’elemento distintivo di BYD. Non ha un prezzo, nel senso che la sfida è riuscire il più possibile a renderla strutturale nei processi per far andare l’azienda allo stesso ritmo. Inoltre, come ho detto poc’anzi, la velocità è accompagnata da un uso efficace dell’A.I. che riduce i tempi di realizzazione, sempre con la supervisione dell’operatore umano.
Lei ha attraversato alcune delle grandi trasformazioni dell’industria mondiale, dalla Fiat alla Chrysler fino a BYD. Che cosa distingue un manager internazionale da un bravo manager nazionale?
La capacità di non porsi limiti e di guardare al mondo intero come mercato di riferimento e non alla comfort zone del proprio Paese. Accompagnata da una capacità di visione e dalla velocità di esecuzione, che sono elementi di base fondamentali.
A questo si aggiunge l’opportunità di fare network e di essere protagonista nelle partite internazionali più importanti per dare un contributo concreto e fattivo. Ad esempio, quello che facemmo in Fiat, prima con GM e poi con Chrysler è l’esempio concreto di questi concetti. Due operazioni che hanno cambiato la storia dell’azienda e lo scenario internazionale. Le opportunità passano in fretta, bisogna essere veloci e determinati nel coglierle.
Quanto conta imparare a non giudicare un Paese con le proprie categorie culturali?
Per farlo è necessario aver attraversato i Paesi, esserci stati, essere andati oltre le apparenze. Sotto questo punto di vista, l’industria è un ottimo mezzo. La capacità di trovare delle sinergie tra Paesi, o meglio ancora di far convivere culture diverse è probabilmente uno degli elementi più sfidanti per un manager. Io dico sempre ai miei collaboratori che non mi importa nulla di passaporto, genere, razza o religione. Guardo solo al merito e alla capacità di assumersi la responsabilità di portare risultati.
C’è qualcosa che la Cina potrebbe imparare dall’Europa e qualcosa che l’Europa dovrebbe urgentemente imparare dalla Cina?
Direi che da entrambe le parti è necessario un lavoro di comprensione della cultura di ciascun Paese e quindi delle metodologie che sottendono ad ogni attività. In ogni cultura ci sono dei plus e dei minus, spesso ci si concentra troppo sul secondo aspetto e meno sul primo, lasciando sfuggire dei punti che sono determinanti per il successo delle attività. Entrando nel concreto, l’Europa è sicuramente più soggetta al tema normativo che a volte è fine a sé stesso o ideologico, e dall’altra parte la Cina è concentrata sul realizzare velocemente i progetti preferendo più una rapidità di esecuzione ad un approfondimento più metodico che è sostituito dalla capacità di cambiare la rotta velocemente.
La Cina sembra considerare ormai acquisita la battaglia dell’elettrificazione e guarda a intelligenza artificiale, software e semiconduttori. L’Europa rischia di combattere la battaglia precedente mentre gli altri stanno già combattendo quella successiva?
È proprio così. Esattamente come le ho detto nella prima risposta. Ha colto il punto.
Lei ha conosciuto da vicino Sergio Marchionne. Che cosa le ha insegnato sul potere, sulle decisioni e sulla responsabilità di guidare organizzazioni enormi?
Un leader è sempre da solo. Ma al tempo stesso non può fare a meno della sua squadra. Questo significa quindi che le decisioni si prendono in autonomia (questo è il peso della responsabilità), ma le analisi di cause e conseguenze si fanno con la squadra. Saper costruire una squadra, sfidare gli schemi di gioco consolidati e una ricerca maniacale della performance.
C’è una città cinese che secondo lei racconta meglio la Cina contemporanea?
Shenzhen, in questo momento, è la fotografia attuale della Cina che evolve. Ci vado spesso e devo dire che ogni volta rimango colpito dalla capacità di questa città di essere non solo al passo con i tempi, ma di scriverne quotidianamente il futuro a livello internazionale.
Ma sono davvero diventati più attenti di noi all’ambiente?
Sono quelli che anni fa avevano intere città coperte da fumo grigio. Non possiamo dimenticare le immagini che quotidianamente abbiamo visto in TV. E che hanno fatto il possibile per pulire il cielo e dare alle prossime generazioni un futuro migliore. Per questo sono leader nella tecnologia elettrica. Questo è un fatto. Poi non serve dire se sono più attenti di altri all’ambiente, serve prendere atto che loro lo hanno fatto e che altri ancora ne stanno solo parlando o peggio stanno facendo scelte sbagliate.
L’aspetto più complesso e quello invece più bello di vivere a stretto contatto con la Cina.
Il più complesso direi che è quello di lavorare per un’azienda che ha più di 1 milione di dipendenti, con tutto quello che ne deriva da un numero così elevato.
Il tema più bello è la capacità di far accadere le cose e vedere prima cose che arriveranno negli altri Paesi tra diversi anni. Anche qui per essere concreti, in Europa ancora si parla di batterie al Litio o di Giga Factory, in Cina stiamo già alle porte delle Batterie allo stato solido, l’ultima frontiera della tecnologia che cambierà ancora il mondo della mobilità elettrica. Oppure le tecnologie di guida assistita sostenuta dai nuovi processori che abbiamo presentato 2 mesi fa.
Ci regala, ora, un dettaglio culturale di questo popolo? Una poesia, un paesaggio, una musica, qualcosa che ci racconti la raffinatezza di questo popolo?
In Europa ci sono numerosi colleghi cinesi. L’aspetto che credo sia più rilevante è la capacità di interazione dei colleghi europei e dei colleghi cinesi. Punti di vista diversi, metodi di lavoro diversi, cultura diversa, eppure ogni giorno che passa la squadra si rafforza sempre di più, prendendo da ciascuno il meglio e facendolo proprio. Un apprendimento continuo che va oltre il regionalismo e che arricchisce la visione internazionale di ciascuno di loro.
Cina ed Europa a confronto
Dal 2023 al 2025 l’economia cinese è cresciuta complessivamente di circa il 16%, quella dell’Unione europea di appena il 3%. Ma la differenza più profonda riguarda la quantità degli investimenti e la capacità di concentrarli su obiettivi industriali precisi. Per ogni cento euro di ricchezza prodotta, l’Europa ne trasforma in investimento poco più di ventuno, mentre la Cina circa quaranta. Nel 2024 gli investimenti cinesi nelle tecnologie pulite sono stati stimati in 675 miliardi di dollari, contro i 370 miliardi dell’intera Europa. La Cina ha investito soprattutto nella costruzione delle filiere: pannelli solari, batterie, veicoli elettrici, reti e materie prime. L’Unione europea ha messo in campo NextGenerationEU e il Recovery and Resilience Facility, con una dotazione superiore ai 700 miliardi. Eppure il capitale europeo continua a disperdersi tra ventisette sistemi nazionali, procedure differenti e mercati finanziari ancora poco integrati. La Cina, invece, dispone di una regia politica e industriale capace di scegliere pochi settori, mobilitare credito e imprese e mantenere la direzione per anni. L’Europa finanzia molti progetti; la Cina costruisce intere filiere.
